Capita spesso nel settore commerciale di scontrarsi con la gestione di portafogli clienti problematici. Si tratta di situazioni complesse dove le aspettative di performance imposte dall’azienda sembrano irraggiungibili rispetto alla realtà operativa quotidiana. Un esempio classico è l’assegnazione a un venditore di un portafoglio difficile, magari privo di uno storico affidabile, gravato da problematiche pregresse mai risolte e con informazioni anagrafiche e commerciali non aggiornate.
In questi scenari, non è raro che il responsabile commerciale insista per ottenere risultati rapidi, imponendo scadenze strette. Alla base c’è spesso la convinzione riduttiva che “un buon venditore sa vendere il ghiaccio agli eschimesi”. Questo atteggiamento porta a sottovalutare, se non ignorare del tutto, i feedback negativi e le esperienze passate dei clienti inseriti nel portafoglio problematico. Si presume erroneamente che bastino le parole giuste e una buona conoscenza del prodotto per superare ostacoli radicati, come una storia di disservizi con l’azienda.
La situazione si aggrava ulteriormente se l’area di vendita è già satura, con una concorrenza forte e consolidata, mentre l’azienda fatica da tempo a costruirsi una posizione di mercato solida. Nonostante un evidente e continuo turnover di agenti commerciali che si avvicendano su quel difficile portafoglio clienti senza successo, la dirigenza può persistere nell’attribuire l’insuccesso esclusivamente alle presunte mancanze dei venditori: scarsa conoscenza dei prodotti o insufficienti abilità commerciali. La verità, tuttavia, è spesso un’altra: anche i potenziali nuovi clienti sono frequentemente già a conoscenza della reputazione non ottimale dell’azienda e scelgono di non acquistare a priori, rendendo vane molte strategie di vendita.
Un responsabile commerciale veramente efficace adotta un approccio diverso, basato sull’analisi e sul supporto, specialmente di fronte a portafogli clienti critici. Ecco come dovrebbe agire:
Analisi Realistica del Portafoglio Clienti
Verificare oggettivamente lo stato del portafoglio assegnato, valutando con onestà le reali possibilità di recuperare relazioni danneggiate o di sviluppare business da contatti poco promettenti.
Ascoltare i Venditori: Feedback Prezioso sui Clienti Problematici
Dare peso ai riscontri dei venditori sul campo. Le loro esperienze dirette con i clienti problematici rappresentano una fonte insostituibile di informazioni sulla percezione dell’azienda e sugli ostacoli reali.
Indagare le Cause, Non Colpevolizzare i Venditori
Investire tempo per capire perché i clienti non acquistano o sono insoddisfatti, invece di attribuire automaticamente la responsabilità dell’insuccesso ai venditori che gestiscono il portafoglio complesso.
Riconoscere i Limiti e Migliorare l’Offerta per i Clienti Difficili
Avere la lucidità di riconoscere i limiti attuali dell’offerta aziendale (prodotto, servizio, assistenza) e attivarsi per colmarli, prima di pretendere risultati irrealistici dai venditori alle prese con clienti difficili.
Obiettivi Realistici per Portafogli Clienti Complessi
Definire target di vendita raggiungibili, basati sulla situazione concreta del mercato, sulla qualità del portafoglio clienti complesso e sulle risorse disponibili, non su desideri astratti.
Fornire Supporto Concreto per le Sfide del Portafoglio
Mettere a disposizione dei venditori strumenti adeguati: materiali di vendita aggiornati, formazione mirata sulle criticità specifiche del portafoglio e, se utile, affiancamento diretto nei primi incontri con clienti particolarmente ostici.
Valutare Cambiamenti Strategici di Fronte a Portafogli Insostenibili
Essere pronti ad accettare che, in certi casi, la gestione di un portafoglio clienti insostenibile richieda decisioni strategiche più radicali: una revisione profonda dei prodotti/servizi, un riaggiustamento dei prezzi o persino un riposizionamento complessivo dell’azienda sul mercato.
La guida efficace di un team commerciale richiede un costante equilibrio tra ambizione legittima e sano realismo. Pretendere performance straordinarie in condizioni operative avverse, senza fornire gli strumenti e il supporto necessari per affrontare portafogli vendita difficili, genera solo un circolo vizioso di fallimenti, demotivazione e frustrazione. Un approccio ancorato alla realtà, invece, non solo migliora il clima interno, ma consente di diagnosticare e affrontare le vere cause che frenano le vendite, spesso legate alla qualità del portafoglio, alla reputazione o all’offerta stessa.
Fortunatamente, si osserva una crescente consapevolezza nelle aziende riguardo all’importanza di questo approccio equilibrato. I responsabili commerciali più moderni e illuminati stanno superando il vecchio paradigma basato unicamente sulla pressione individuale, per adottare una visione più sistemica, collaborativa e realistica, che tenga conto delle sfide specifiche dei portafogli clienti.
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